Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (29)
dr. E.D. Karssing
In de bedrijfsethiek is een groot aantal boeken en
artikelen verschenen waarin op praktische wijze integriteitsvraagstukken
worden behandeld en concrete aanbevelingen
worden gedaan voor het bevorderen van de
integriteit van organisaties en haar medewerkers. Niet
iedereen weet deze publicaties te vinden of heeft tijd ze
te lezen. Daarom kijkt Edgar Karssing geregeld voor het
Tijdschrift voor Compliance in de boekenkast van de
bedrijfsethiek en bespreekt hij een artikel of boek. Deze
bijdragen zijn geen recensies, maar
Artikel kopen € 79,00 excl. BTW
In plaats van abonneren kunt u dit artikel ook afzonderlijk kopen.
een samenvatting van
de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van de
auteur(s), die hij zal confronteren met zijn eigen observaties
als trainer en adviseur op het gebied van ethiek en
integriteit.
1. Inleiding
Organisatiecultuur. Een onderwerp waar ik altijd de kriebels
van krijg. De organisatiecultuur bestaat uit de informele
waarden en normen die de manier van werken binnen de
organisatie bepalen. Een cultuur geeft vorm aan het gedrag
en de verhoudingen tussen de medewerkers van de organisatie
onderling (intern) en aan de omgang met derden (extern).
Ik weet dat cultuur er toe doet en meespeelt in vrijwel
alles wat mensen doen en laten, zoals Klamer, Thung en De
Jeu treffend aangeven: ‘Gaat het om een land dan bepalen
de waarden waarmee en waarnaar de inwoners leven en samenleven
haar beschaving. Hun waarden bepalen dat Amerikanen
anders met elkaar omgaan dan bijvoorbeeld de Nederlanders
of de Irakezen. Gezinnen hebben hun waarden
en dat die waarden niet altijd overeenkomen, mogen we beleven
op trouwpartijen’.1 Vervolgens stellen ze dat in bedrijven
cultuur dezelfde onmisbare rol speelt.
‘Zo weten we dat eenstemmigheid over de waarden de doeltreffendheid
van een organisatie bevordert. Botsende waarden
kunnen de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigen,
zeker wanneer het om fundamentele waarden gaat.
Daarom is het doorvoeren van fundamentele veranderingen
zo problematisch. De waarden waarmee private en publieke
ondernemingen opereren, zijn veelal fundamenteel verschillend.
Daarom verander je een publieke onderneming niet
zomaar in een private (zie de NS). We weten nu dat waarden
ook verschillen tussen commerciële bedrijven onderling.
Daarom lopen fusies zo vaak spaak. Zakelijk lukt het wel om
afspraken te maken maar het afstemmen van de waarden
blijkt een heel andere opgave te zijn die meestal onderschat
wordt. We weten ook dat waarden verschillen van cultuur tot cultuur. Daarom is het zo lastig voor bedrijven om buiten
de eigen cultuur te opereren’.2
Het is ook terecht dat bijvoorbeeld toezichthouders stellen
dat de cultuur binnen een financiële instelling van wezenlijk
belang is voor het slagen van een integere bedrijfsvoering.3
Toch krijg ik de kriebels. Ik vind cultuur een massief en vaag
begrip; de geheimen van een geslaagd cultuurveranderingstraject
zijn ook nog steeds geheim. Het is vrijwel altijd
onduidelijk en ongrijpbaar wat men eigenlijk bedoelt als het
gaat over cultuur en cultuurverandering. Is het een besef dat
alleen regels en procedures niet genoeg zijn en dat er bijvoorbeeld
ook ‘soft controls’ nodig zijn (een vreselijke benaming,
want ik vermoed dat de effecten van die ‘soft controls’
wel eens veel harder kunnen zijn dan die van de ‘hard controls’)?
Bedoelt men dat de organisatie waarden en normen
moet formuleren en die vervolgens aan de medewerkers
moet opleggen? Dat de waarden en normen niet alleen op
papier moeten staan, maar ‘tussen de oren’ moeten zitten?
Daar lijkt het vaak op, maar is dat dan geen indoctrinatie? Is
dat dan de manier waarop compliance en integriteit handen
en voeten moeten krijgen: door het (her)programmeren van
professionals? We hebben het toch over volwassen mensen?
Met deze kriebels heb ik een boek gelezen dat me aangenaam
heeft verrast, omdat het laat zien dat je het cultuurvraagstuk
ook op een heel andere manier kan benaderen.
Het boek, Conscience and corporate culture, is geschreven
door Kenneth Goodpaster, één van de grondleggers van het
nog steeds jonge vakgebied bedrijfsethiek.4 Hij is niet alleen
filosofisch onderlegd, hij heeft ook veel ervaring met het adviseren
van bedrijven. Goodpaster laat zien dat een organisatie
inderdaad actief waarden en normen moet articuleren,
maar dat het geheim van een integere cultuur zit in de tijd
die mensen nemen (en krijgen) om echt aandacht te hebben
voor wie ze zijn en wat ze doen. Karakteristiek voor zijn frisse insteek is dat hij ‘het geweten’ gebruikt als metafoor
om aan een cultuur te werken. Maar nu loop ik te snel vooruit
op de conclusies. Ik zal eerst aangeven wat volgens
Goodpaster het probleem is waarvoor het geweten een oplossing
kan zijn en zo stap voor stap naar zijn conclusies toewerken.
U heeft op dit moment geen toegang tot de volledige inhoud van dit product. U kunt alleen de inleiding en hoofdstukindeling lezen.
Wanneer u volledige toegang wenst tot alle informatie kunt u zich abonneren of inloggen als abonnee.
