‘Compliance officer: graag aandacht voor soft-controls!’
drs. J. de Bie en drs. E. van Bekkum RA*
Dat cultuur en gedrag binnen organisaties van invloed
zijn op (on)gewenst gedrag van medewerkers, meer dan
regels en procedures, is inmiddels duidelijk. De compliance
officer heeft een belangrijke rol in het bewaken van
een integer klimaat en moet hiertoe aandacht claimen
voor cultuur en gedrag. De compliance officer verkrijgt
inzicht in cultuur en gedrag door in gesprek te zijn
en blijven met management en medewerkers. Andere
belangrijke instrumenten zijn observeren en analyseren
van gedrag, besluitvorming en
Artikel kopen € 79,00 excl. BTW
In plaats van abonneren kunt u dit artikel ook afzonderlijk kopen.
in de organisatie aanwezige
informatiebronnen (denk aan rapportages, intranet
en enquêtes). Adequaat reageren op de dynamische
omgeving vraagt een integere en betrouwbare organisatie.
Een organisatiecultuur die zich kenmerkt door
proactiviteit en een groot verantwoordelijkheidsbesef is
hierbij cruciaal. Door aandacht voor soft-controls houdt
de compliance officer hier op effectieve wijze zicht op.
1. Inleiding
Van de compliance officer wordt steeds vaker verwacht
dat hij een integere cultuur bewaakt. Hoe gedrag en cultuur
te bewaken en management hierbij te ondersteunen is
een vraag die compliance officers bezighoudt. In toenemende
mate hebben compliance officers aandacht voor soft-controls,
ook wel de gedragsbeïnvloedende factoren genoemd.
Dit laat zich ruwweg verklaren door drie ontwikkelingen.
De eerste verklaring ligt in het besef dat meer regels niet de
oplossing is voor het stimuleren van compliant gedrag in
een organisatie. De tijd dat de compliance officer alleen de
praktijk toetste aan wet- en regelgeving ligt ver achter ons.
Inmiddels is de rol relatief minder regelgedreven. De laatste
jaren is het takenpakket van de compliance officer vooral
toegenomen. Niet vreemd als mag worden verwacht dat
de compliance officer zich proactief richt op het in kaart
brengen van maatschappelijke relevante ontwikkelingen en
de gevolgen hiervan voor de organisatie. Actuele thema’s
als klantbelang centraal, duurzaamheid en toenemende vermogenseisen
voor financiële instellingen staan hoog op de
agenda. De uitdaging is enorm. Kenmerken van de wet- en
regelgeving die hiermee gepaard gaan zijn: dynamisch, veel
en complex. Inspelen op deze ontwikkelingen is niet mogelijk
met alleen de invoering van nieuwe (interne) regels en
procedures, ook wel hard controls genoemd. Immers, per
definitie zijn hard controls statisch en leiden niet automatisch
tot compliant gedrag in een dynamische context.
Een tweede verklaring is dat analyses van de grote fraudeschandalen
hebben aangetoond dat met de opzet van het interne
harde controlesysteem weinig mis was. Uit het discussierapport
van de NBA ‘Het boegbeeld als voorbeeld’1 komt
naar voren dat het gedrag van de topleiding, de beleving ervan
door de medewerkers en de cultuur van de organisatie
bepalende factoren zijn. Dat fraude en integriteitrisico’s
vooral kunnen worden voorkomen door aandacht te besteden
aan cultuur en gedrag is inmiddels evident.
De derde verklaring is eerder een gevolg van de eerder genoemde
twee factoren en de financieel-economische crisis.
Wij zien dat zowel de interne toezichthouders (raad van
commissarissen) en externe toezichthouders (zoals De Nederlandsche
Bank en de Autoriteit Financiële Markten)
steeds vaker aandacht vragen voor integer handelen en de
bedrijfscultuur. In een beleidsvisiedocument van DNB zijn
bijvoorbeeld zeven elementen van een integere bedrijfscultuur
terug te lezen.2 In onze visie mag van compliance officers
worden verwacht de top van hun organisatie in de ogen
te kijken en aandacht te claimen voor soft-controls.
U heeft op dit moment geen toegang tot de volledige inhoud van dit product. U kunt alleen de inleiding en hoofdstukindeling lezen.
Wanneer u volledige toegang wenst tot alle informatie kunt u zich abonneren of inloggen als abonnee.
