Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (46)
dr. E.D. Karssing*
In de bedrijfsethiek is een groot aantal boeken en artikelen
verschenen waarin op praktische wijze integriteitsvraagstukken
worden behandeld en concrete
aanbevelingen worden gedaan voor het bevorderen van
de integriteit van organisaties en haar medewerkers.
Niet iedereen weet deze publicaties te vinden of heeft tijd
ze te lezen. Daarom kijkt Edgar Karssing geregeld voor
het Tijdschrift voor Compliance in de boekenkast van de
bedrijfsethiek en bespreekt hij een artikel of boek. Deze
bijdragen zijn geen recensies, maar
Artikel kopen € 79,00 excl. BTW
In plaats van abonneren kunt u dit artikel ook afzonderlijk kopen.
een samenvatting
van de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van de
auteur(s), die hij zal confronteren met zijn eigen observaties
als trainer en adviseur op het gebied van ethiek en
integriteit.
In dit nummer wordt het boek Lerend organiseren en veranderen.
Als meer van hetzelfde niet helpt van André Wierdsma
en Joop Swieringa besproken.
1. Inleiding
Ethiek en cultuur. Net als mensen hebben ook organisaties
opvattingen en overtuigingen – we noemen dit cultuur. De
cultuur van een organisatie beïnvloedt het denken en doen
van mensen. Een cultuur geeft op een subtiele manier de
boodschap: ‘zo doen we dat hier’.1 Een ethische cultuur is
zowel gewetensvol als waardenvol.2 Het geweten van organisaties
functioneert doordat in de organisatie tijd wordt gemaakt
om na te denken over de missie, over de operationele
doelstellingen, over ‘onze manier van werken’. In een gewetensvolle
cultuur vinden collega’s het vanzelfsprekend om
gevraagd en ongevraagd met elkaar het gesprek aan te gaan
over lastige kwesties en de inhoud en grenzen van hun verantwoordelijkheden
om gezamenlijk uitgangspunten te verhelderen
en te toetsen en te zoeken naar toepasbare kaders.
Kenmerken van een dergelijke cultuur zijn veiligheid, openheid,
alertheid, constructief meedenken, aanspreekbaarheid,
vertrouwen, wederzijds begrip en respect. Er is ruimte voor
echte vragen, vragen waarbij het antwoord niet vanzelfsprekend
is.
In een waardenvolle cultuur kunnen alle medewerkers een
antwoord geven op de volgende vragen en ze gedragen zich
daar ook naar:
‘Wat doen we hier? Voor wie doen we het? Waar
gaan we naartoe? En hoe komen we er? Waar zijn we
goed in? Vanuit welke waarden en normen opereren
we? Wat is onze grote wens of ambitie? Wat is onze
bijdrage aan de wereld?’3
In een waardenvolle cultuur zijn er duidelijke geschreven
en ongeschreven waarden en normen die ook daadwerkelijk
richtinggevend zijn. Deze waarden en normen kunnen daarnaast
de morele toets der kritiek doorstaan – de maffia heeft
immers ook een waardenvolle cultuur.
De spannende vraag is niet zozeer hoe een ethische cultuur
eruit ziet, maar hoe je aan een ethische cultuur kunt werken.
Het heeft weinig zin om een blauwdruk uit te werken
en deze te implementeren. De nadruk zou moeten liggen op
het proces van aanpassen aan een zich steeds veranderende
omgeving. Het is een veranderopdracht, want wellicht nooit
helemaal realiseerbaar en ook geen vaststaande grootheid;
de definitie van een ethische cultuur is dan niet meer, maar
ook niet minder dan een wenkend perspectief. In het onderzoeksrapport
Winst op gedrag en cultuur van het Nederlands
Compliance Instituut (NCI) wordt een belangrijk inzicht
geformuleerd ten aanzien van deze veranderopdracht:
‘Op het moment dat een organisatie gedrag wil veranderen,
is het noodzakelijk om de waarden en normen te veranderen
op basis waarvan dat gedrag wordt geuit. Een organisatie
kan alleen succesvol veranderen als men terug gaat naar de
wortels van deze waarden en normen: de basisaannames die
veelal onbewust worden ervaren en daardoor lastig te identificeren
zijn’.4
In boekenkast 45 heb ik geprobeerd de categorie basisaannames
te concretiseren door te laten zien hoe het Rijnlandse
model en het Anglo-Amerikaanse model twee intern consistente
perspectieven zijn, die zijn gebaseerd op zeer verschillende
basisaannames ten aanzien van bijvoorbeeld het mensbeeld,
de definitie van een organisatie, samenwerking en de
rol van het management. Belangrijke trefwoorden om het
Rijnlandse model samen te vatten zijn vertrouwen, samenwerking
en vakmanschap; met het Anglo-Amerikaanse denken
ligt de nadruk veel meer op risicoreductie, planning
& control en gedetailleerde instructie. De manier waarop
De Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële
Markten (AFM) aandacht vragen voor cultuur impliceert
Rijnlandse basisaannames. Vanuit een Anglo-Amerikaanse
opvatting van compliance zal dit slechts bevreemding oproepen.
Ook de verplichting tot het afleggen en ondertekenen
van een eed of belofte voor elke persoon bij elke financiële
onderneming als hulpmiddel om de gewenste cultuuromslag
te realiseren veronderstelt Rijnlandse basisaannames. Tenminste,
als de eed of belofte wordt gezien als een moreel appel
en een richtsnoer voor leren, niet als een hulpmiddel om
medewerkers te beleren, te indoctrineren.
In Het Rijnland praktijkboekje. Hoe maak je een Rijnlandse
organisatie? geven Jaap Peters en Mathieu Weggeman enkele
handvatten voor het werken aan een (ethische) cultuur
die past bij het Rijnlandse model en illustreren dit met enkele
praktijkvoorbeelden. De belangrijkste basisprincipes zijn:
• ‘Geef het organiseerproces (het primaire proces)
terug aan de inhoudelijke professionals en leg het
niet neer bij de stafdiensten en de managers.
• Kies de actualiteit van het hier en nu als uitgangspunt
voor het handelen (en niet de planning).
• Als u wilt veranderen, doe dat dan op een manier
die past bij een situatie die u beoogt na de verandering
(de verandering an sich moet in dit geval ook
Rijnlands zijn)’.5
Met name het laatste basisprincipe is fundamenteel voor
een cultuurverandering. André Wierdsma en Joop Swieringa
spreken in hun boek Lerend organiseren en veranderen. Als
meer van hetzelfde niet helpt over de eerste wet van organisatieverandering:
‘wie een organisatie wil veranderen, moet
de verandering aanpakken conform de regels, inzichten en
principes, die gelden in de gewenste organisatie. De geloofwaardigheid
van veranderingsprocessen hangt in sterke mate
af van de congruentie tussen de boodschap en de aanpak. Is
the medium the message? Wat men met de verandering wil
bereiken, wordt minstens zo sterk overgebracht door de manier
waarop de verandering wordt aangepakt, als door het
doel dat men zegt te willen bereiken’.6
In deze boekenkast bespreek ik het boek Lerend organiseren
en veranderen van André Wierdsma en Joop Swieringa
om beter inzicht te krijgen in een manier van leren voor
organisaties waarvoor meer van hetzelfde niet helpt. Financiële
ondernemingen lijken me bij uitstek dergelijke organisaties.
Vertrouwen win je niet terug met meer regels, voorschriften
en toezichthouders. Er is een veel fundamentelere
aanpak nodig, een cultuurverandering die niet aan de oppervlakte
blijft met mooi verpakte business principles en goede
bedoelingen, maar een aanpak die terug gaat naar de kern en
de basisaannames ter discussie stelt. Wellicht zelfs het business
model van de onderneming. Er is een lerende organisatie
nodig, een organisatie ‘die zichzelf voortdurend, al lerend,
weet aan te passen aan de veranderingen in de wereld
waarin en de klanten waarvoor ze werkt. Een organisatie,
die weet te leren van haar eigen handelen, en dit handelen
weet aan te passen aan wat er geleerd is’.7
In de conclusies kom ik terug op de eed of belofte. Deze
wordt mijns inziens te weinig gezien als een kans; het lijkt
erop of vooral energie wordt gestoken in het pacificeren
van de verplichting – hoe voldoe ik zo goedkoop mogelijk
aan deze verplichting met zo min mogelijke verstoring van
‘business as usual’? Ook zal ik moeten ingaan op een pijnlijke
vraag: in welke mate staat compliance als stafafdeling
een ethische cultuur in de weg?
U heeft op dit moment geen toegang tot de volledige inhoud van dit product. U kunt alleen de inleiding en hoofdstukindeling lezen.
Wanneer u volledige toegang wenst tot alle informatie kunt u zich abonneren of inloggen als abonnee.
